Первое Российское Бюро Спикеров
Лекции, мастер-классы, семинары
Бизнес-форумы, конференции
Самая большая база спикеров
Платформа обмена знаниями
Онлайн-дайджест бизнес-статей
+7 (495) 77-108-47

Сергей Дерябин. Стратегическое управление в неопределенности

Сергей Дерябин
Сергей Дерябин. Стратегическое управление в неопределенности

Представьте себе, что вы сидите на Луне и смотрите на Землю. Что вы видите?

Вопрос может показаться странным, но иногда, отбирая топ-руководителей, я начинал собеседование именно с него. Вы конечно же понимаете, что в этом вопросе нет правильного ответа. Для меня было важно, как человек мыслит. Что именно он видит и какова его картина мира, горизонт и окоём мышления. Вы сразу поймете масштаб – либо кандидат рассказывает о локальной ситуации в своей жизни, о работе, семье, родном городе. Либо он системно видит, что происходит в мире и глубоко понимает фундаментальные проблемы – начиная с противоречивой природы самого человека – практикующего жителя планеты Земля, заканчивая интересами и противостоянием государств, проблемами неравенства, экологии и будущего человечества. Видит взаимосвязь и взаимозависимость происходящих в мире событий.

Это и есть стратегическое мышление.

А как часто вы думаете о будущем? Не просто мечтаете, а формируете его образ, видение во всех доступных вам подробностях?

Как много времени в текущих заботах вы уделяете мыслям о стратегии? Не важно – вашей компании, подразделения, или личной стратегии в жизни…

Будущее и цели 

Есть минимум три способа отношения к будущему – это прогноз, проект и возможность.

Прогноз – это экстраполяция существующих трендов из прошлого, через настоящее во временную перспективу. Но далеко не факт, что этот прогноз станет вашим будущим, поскольку зачастую люди не вкладывают себя в осуществление собственных прогнозов даже относительно своей жизни.

Вспомним 90-е годы и запрос крупнейшей телекоммуникационной компании мира AT&T к Маккензи и Кo. Консультантам задали всего один вопрос: каков будет рынок мобильных телефонов в ближайшие 15 лет? В AT&T хотели знать стоит ли вкладываться в новый рынок и технологии? Маккензи подумали и сделали прогноз - число подписчиков мобильной телефонии в Штатах в течение 15 лет составит 900 тыс. человек… Оказалось 109 миллионов! Они ошиблись в 120 раз.

Для AT&T этот запрос стал судьбоносным…она решила тогда остаться на рынке проводной связи. Экспоненциальные технологии сегодня развиваются стремительно и прошлое далеко не всегда определяет будущее.

Второй способ – это проект, когда мы выстраиваем образ будущего, определяем необходимые ресурсы для реализации и начинаем это будущее создавать. Прямо как в проектном управлении – сроки, качество, ресурсы и активные действия. Но здесь у нас тоже нет никакой гарантии, что этот проект станет реальностью. Может и не стать, хотя вероятность реализации относительно прогноза, сильно выше. Часто такой вариант большинство компаний и понимает под стратегией. При этом, в таком подходе есть один нюанс. В динамике событий контекст может серьезно измениться и это, в норме, должно стать поводом для пересмотра проекта или стратегии.

Однако далеко не все компании и топ-руководители готовы отказаться от своих, ранее определенных целей и своевременно пересмотреть их. Ведь это иногда означает признание ошибки со всеми вытекающими из этого последствиями для самооценки и оценки окружающих. Особенно, если эти цели еще привязаны к KPI’s и бонусам. Поэтому здесь важно выстроить процесс регулярной актуализации стратегических целей и методов их достижения. В противном случае, можно достичь ранее желаемого и больше ничего. А затем страдать, понимая, что удерживая изо всех сил фокус на достижении цели, ты упустил существовавшие возможности.

Есть такое понятие «смысловая конструкция цели». Цель может оставаться прежней, а ее смысл может меняться. Он существует только в контексте. Но контекст тоже может меняться. И, следовательно, меняется смысл. Поэтому контекст очень важен. Например, цель - лидерство на новом растущем рынке, когда вы пионер, решаете задачу динамичного развития и удовлетворения своих амбиций, будет существенно отличаться от цели лидерства на высоко конкурентном и низко маржинальном рынке, когда это может стать просто вопросом вашего выживания. Цель одна – лидерство, но контекст очень разный и стратегии тоже будут разными.

Мы часто запускаем механизм приверженности цели и своему выбору, который в психологии известен как эскалация приверженности принятому решению. Но как известно, если ты вдруг понял, что попал в яму, первое, что тебе нужно сделать – это перестать копать.

И есть еще один способ отношения к будущему – это открытая возможность, который, пожалуй, наиболее адекватен сегодняшним условиям быстро меняющегося мира. Инновационность мышления и скорость действия, становятся критически важными. Открытость любым возможностям, которые только могут возникнуть. Конечно же это не всё, что может «подвернуться под руку», а лишь то, что соответствует вашим интересам и намерениям. И это тоже стратегическое мышление. Успешны те компании, которые открыты таким возможностям и умеют их использовать. Например, не только автомобильные, но и IT-компании, такие как Google, Apple, Foxconn, UBER, давно взялись за разработку беспилотных электромобилей, понимая, что это уже не столько автомобиль, сколько компьютер на колесах.

Стратегия и мышление 

Я много раз принимал непосредственное участие в разработке стратегии компании в качестве её топ-менеджера как с консультантами, так и без них. Сейчас сам помогаю другим выстраивать стратегию, модерирую стратегические сессии, сопровождаю изменения. И здесь есть один важный аспект, на который хотелось бы обратить внимание. Мой опыт говорит о том, что стратегии, которые компании поручали делать консультантам, как правило, не вызывали удовлетворенности руководителей и акционеров, и в последствии очень сильно трансформировались. А те, которые топ-команда разрабатывала самостоятельно, лишь принимая во внимание подготовленный консультантами стратегический анализ и возможные рекомендации, оказывались намного более адекватными реальности и более эффективными. В этом важную роль играет личная ответственность. Если вы сами разрабатывали стратегию, в нее вошли ваши идеи и видение, от вас зависит успешность ее реализации, вы по-иному будете относиться к ее воплощению в жизнь.

Что же такое стратегия?

Существует множество определений.

Я предлагаю довольно практическое и применимое в бизнесе, стратегия – это последовательность целевых стратегических состояний и сценариев их достижения, в рамках определенных принципов, имеющихся возможностей и ограничений. 

Смотрите схему ниже:

deryabin_shema.jpg

Это система управления потоком стратегических решений и сценариев, в основе которой, лежит стратегическое мышление.

Стратегическое мышление – это объем ментального пространства, анализ и синтез в широком контексте и с дальним горизонтом. Ясное понимание актуальной ситуации и формирование образа будущего. Восприятие мира во взаимосвязи и взаимозависимости, способность предвидеть и предвосхищать долгосрочные события в неопределенности.

Если мы возьмем великих военных стратегов, то увидим, что они редко получают награды за храбрость. В их предназначении ей просто нет места. Только мышление, системное стратегическое мышление полководца.

Можно выделить еще два типа - задачное и проблемное мышление. Задачное – когда у тебя есть время, ресурсы, ты знаешь методы и сама задача, в принципе, типовая, подобное решали много раз.

Проблемное – это когда у тебя нет полноты знания, ресурсов, времени, тебе не известны методы, их нужно еще найти или создать. И это тоже мышление стратега. На войне ты используешь тактику и оперативное искусство, но ни одна ситуация в ходе боя не повторяется. Мастерство решений состоит в том, чтобы понять замысел противника (в случае бизнеса – своего конкурента) и сработать на опережение или упреждение.

В чем разница между стратегическими и операционными решениями? 

В последствиях. Последствия стратегических решений порой не просто влияют на будущее, а зачастую определяют его, изменяя весь характер операционных решений. Тогда, когда операционные решения не имеют не только долгосрочных, а порой, сколь-нибудь значимых среднесрочных последствий.

Часто возникает вопрос – нужны ли функциональные стратегии компании, у которой уже есть утвержденная стратегия или достаточно плана действий для каждого функционального блока?

На наш взгляд, здесь нет единого и правильного ответа. Многое зависит от развитости системы стратегического управления, знаний и навыков функциональных директоров в области стратегии и требований акционера. Я знаю примеры компаний, у которых вообще нет никакой формализованной стратегии. При этом, некоторые из них умудряются быть лидерами в своей отрасли с миллиардными оборотами. Поэтому можно ограничиться и планом действий, особенно, если культура компании «задачная» и перед ней не стоит серьезных вызовов в развитии.

Однако, если есть такая возможность, компетенции и готовность осмысленно подходить к будущему, то я бы рекомендовал подумать о функциональных стратегиях. Но здесь важно понимать, что это не отдельные самостоятельные документы с собственным целеполаганием, а интегрированная и согласованная декомпозиция стратегии компании, набор идей, проектов, инициатив и планов по ее реализации в рамках функционального направления.

Ряд специалистов в области стратегии говорят, что формирование стратегии сегодня бессмысленно. Мы не можем знать, что будет уже завтра. Зачем тогда разрабатывать план хотя бы на 3-5 лет, не говоря о большем горизонте? Не уверен, что нужно бросаться в эту крайность и полагаться только на открывающиеся возможности и свою интуицию. В любом случае, лучше иметь свое собственное видение будущего, наполненное вашими идеями и замыслами по его созданию. Потому что, если ты не знаешь куда плыть, любой ветер будет тебе попутным. Каких-нибудь 20-25 лет назад, компании и топ-руководители могли довольно точно сделать прогноз развития своей отрасли или компании и его было достаточно для стратегического выбора. Но сейчас, в нарастающей неопределенности, мы сталкиваемся с тем, что нам очень сложно описать ландшафт будущего.

Мы живем, по выражению Зигмунта Баумана, в текучей современности (liquid times), которой, как любой жидкости, сложно удержать свою форму, она постоянно меняется. Мы часто не можем заранее понять направленность развития ситуации и ее возможные сценарии. Нам приходится различать едва уловимые приметы и признаки, рассеянные в реальности. И здесь речь даже не о черных лебедях, а о неустойчивости, сложности, взаимосвязанности и взаимозависимости этого мира, в котором отдельные идеи и решения могут приводить к весьма сложным последствиям. Один из примеров – закон Яровой, который еще хорошо, что не был принят в изначальной редакции. Рожденная в голове одного человека, в общем-то благая идея, в своей реализации существенным образом повлияла на большое количество людей и компаний, особенно в области телекоммуникаций и интернет-технологий, потребовала от бизнеса колоссальных затрат, вылилась в блокировку Telegram и последующий негатив нескольких миллионов людей.

Решение и действие 

Пару лет назад, мы провели опрос среди собственников и руководителей российского ритейла. Мы спросили: «Что для вас сегодня является самой большой проблемой?» Результат, признаться, сильно удивил. Самое сложное оказалась понять «Что делать, когда не знаешь, что делать!?». Вот уж где полная неизвестность.

Так как принимать решения в тотальной неопределенности?

Неопределенность – это состояние множественности выбора с непредсказуемостью последствий, которое сопровождается переживанием тревоги и пустоты. Человек в этом состоянии испытывает стресс, он старается найти определенность и опору в принятии решений.

Законы, регламенты, моральные нормы, традиции, планы – все это попытка людей снять неопределенность. И решение – это один из таких способов – выбор и действие для достижения цели.

Однажды, в работе с топ-командой по теме стратегическое мышление и решения в неопределенности, я отважился на эксперимент. Повесил табличку «Меня нет», сел на стул и замолчал. Как вы думаете, что начало происходить? Нет, участники не стали в появившееся «свободное время» заниматься групповой самоорганизацией или даже своими личными делами. Они все время потратили на ожидание и поиск гипотез происходящего. Через 15 минут я вышел из молчания и спросил: «Насколько эта ситуация была для вас неопределенной? Что вы чувствовали и что делали?» Мы разобрали произошедшее. Люди поняли, как они могли потратить это время и что сделать по-другому. Это был лишь небольшой кейс на отношение к неопределенности и готовность действовать в ней.

Современный французский политический философ Ален Бадью ввел очень важное понятие «готовность к событию» как особенность поведения человека, который готов к ситуации неопределенности. «Быть готовым к событию» – значит быть в субъективном расположении, позволяющем признать новую возможность. Это и есть готовность к выбору.

Вот один из реальных кейсов с которым мне недавно пришлось работать. Известный человек и первое лицо серьезной коммерческой компании получил предложение возглавить крупную государственную корпорацию, что было бы очень значимым шагом в его карьере. При этом, он знал, что бывший Гендиректор был подвергнут судебному преследованию за коррупцию и растраты. Вероятные негативные последствия, как и выгоды в случае назначения – были совсем не очевидны.

Как бы вы поступили, получив такое предложение?

В принятии таких решений важным этапом будет осознание вашего личного отношения к риску, своих страхов и ограничений. Они могут быть обоснованными, а могут быть в значительной степени надуманными. Все зависит от вашего отношения к изменениям и неизвестности. Руководитель, с которым я работал, не принял предложение, он выбрал статус-кво. Взвесив все за и против, несмотря на свой интерес к новой возможности, он просто оказался не готов к такому выбору и сопровождающему его риску. Вот только не факт, что такое предложение в жизни поступит еще раз…

Сегодня толерантность к неопределенности и способность принимать важные решения в отсутствии информации или в неизвестности, критически важны для успешности топ-руководителя. Стратегические решения оказывают существенное влияние на сценарии будущего и всегда находятся в зоне незнания. В Японии существует поговорка - «Если не знаешь, что делать, делай шаг вперед».

И здесь приведу известный исторический пример. 10 января 49 года до н.э. Юлий Цезарь со своими легионами подошел к реке Рубикон. Сам переход через реку не представлял никакой проблемы - это был, по сути, ручей, но Цезарь сомневался и стоял перед сложным выбором.

Он понимал, что сделав шаг вперед, он совершит преступление против Рима и объявит войну сенату.

После этого шага ситуация становилась необратимой, начала бы разворачиваться лавинообразно по непредсказуемому сценарию и вне зоны его контроля. Но Цезарь со словами «Жребий брошен», все же перешел Рубикон… Это было судьбоносный выбор. Дальнейшее развитие событий и то, что произошло с Юлием Цезарем, известно.

Часто мы всячески откладываем принятие важных решений, ищем отговорки, которые становятся препятствиями или причинами нашего бездействия. Вот лишь несколько типичных ситуаций:

1. Нехватка времени на разработку стратегии.

2. Устранение высшего руководства из процесса и/или поручение написать стратегию консультантам. Если акционер и первое лицо компании не занимаются стратегией, то ее в компании не будет.

3. Использование «лучших практик» других компаний в отрыве от контекста, корпоративных компетенций, специфики корпоративной культуры, интересов и личной позиции топ-руководителей по отношению к стратегии.

4. Движение в будущее от достигнутого, а не от желаемого.

5. Неготовность менять систему управления, бизнес-процессы, операционную деятельность, политики и процедуры для реализации стратегии.

6. Отсутствие критичной массы агентов изменений, которые могли бы стать лидерами трансформации.

7. Неготовность принять ответственность за реализацию стратегии и последовательно противостоять сопротивлению изменениям в лице ряда руководителей и сотрудников компании.

При этом, нужно понимать, что стратегия – это не модный и красивый кирпич, лежащий на полке у топ-руководителей. Стратегия – это живой процесс и гибкий, непрерывный поток стратегических решений «здесь и сейчас», которые компания принимает для созидания своего будущего.

Таким образом, мой рецепт принятия сложных стратегических решений в неопределенности – это шаг вперед – осознанный выбор и личная готовность принять за него ответственность. 

Автор: Сергей Дерябин

ABOUT THE SPEAKER

Сергей Дерябин

Эксперт-практик в области психологии управления, принятия решений и лидерства. Ex Managing Director Volga Group. Преподаватель по лидерству МШУ СКОЛКОВО.

Другие статьи автора

Смотрите так же

28 Января

Николай Прянишников. Каким должен быть современный топ-менеджер?

Гендиректор сети фитнес-клубов World Class Николай Прянишников рассказывает о том, каким он видит современного топ-менеджера, почему стоит менять компании или проекты каждые два года и почему для руководителя уже не важно, из дома работает сотрудник или из офиса.
Николай Прянишников
28 Января

Давид Ян: Создать бизнес — это как вырастить ребенка

Основатель ABBYY Давид Ян рассказывает, как он начинал бизнес, какими проектами занимается сейчас, и о том, грозит ли человечеству развитие искусственного интеллекта.
Давид Ян
28 Января

Владимир Пирожков. Инновации, промышленный дизайн, будущее

Владимир Пирожков рассказывает о своей текущей работе, а также о планах перейти с оборонки на инновационную гражданку, построить отечественный аэромобиль и запустить магистратуру для суперталантливых студентов.
Владимир Пирожков